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組織作りを目指す社長様向け
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経営チームの結成
人選の重要性
重要なメンバーを選択して組閣します。取締役、本部長、部長などの現在の役職にとらわれすぎず、5名前後の、会社の中心的な価値を共有していると思われるメンバーを選びます。人数、年齢構成、社員の小集団への影響力なども検討します。
このメンバーがこれから始まる改善活動の中心になりますので、リーダーシップのある人員で、行動規範としての素養がある者を選びます。
なお、メンバーは定期的に見直します。選出されることでの成長促進や満足度、マンネリ感の打破などの効果があるので、定期的に変更を仕掛けていきます。
社内にある価値を洗練する
達成したいビジョンを1ヶ月前後で達成できるプロジェクトに分解
社員の中で理想的な要素、目覚ましい成果を出した者などの特徴や共通点を探っていきます。まずは長所をたくさん書き出し、集約することで、自分たちの会社の価値を洗練していきます。
経営チームが、中心的価値の全社への伝道者になります。チーム各位がすべての要素が満点である必要はないのですが、どのような行動が、自社の中心的価値を高める動きになるのかの実践を通じて社員に訴えかけていきます。
経営チームの皆さまは周囲に中心的価値を発信している状態であることを意識していただければと存じます。
高い価値提供水準で社外に認知される会社を作り上げるためには、社員を巻き込みながら、水準を向上させていく必要があります。そして本質的な信賞必罰は進化するリズムと機動的な人員配置によって実施されます。
運営システムを作る
会社に必要な業務テーマを図示する
現在の人員に制約される組織図ではなく、先に最適な業務テーマ図を作成します。「セールス」－「製品提供」―「管理部」の大くくりの主要業務テーマと、それに付随する責任を表す社内の標語を明記します。
この主要業務テーマが対応する業務領域を、担当範囲ごとにいくつかの機能に分類していきます。業務のステップまで表示出来たら、それを責任数字ごとにまとめ、担当範囲を決めていきます。
業務を実行するために、仕事の区切りごとに大事なポイントを、マジックナンバーを目安に整理していきます。細かな手順書作りではなく、何を達成できれば業務ガイドが順調に進んでいると言えるのか、数字でカウントできるものを設定します。そのあとで、業務の手順書を、水準に合わせて作っていきます。
進化するリズムを開始する
長期的な展望に基づいた年度テーマとチェックポイントに分解する
数年先の展望を、まず3年先の目安目標である3年ストーリーに置き換えます。そしてそれを1年単位の1年ストーリーに置き換えます。この過程を通じて、目的地に至るまでの成長をどのくらいのスピードで実現していくのかを経営チーム内で共有していきます。1年ストーリーをさらに３ヶ月の短期プロジェクトに分解します。そして、短期プロジェクトの進捗度合いを測るチェックポイントを数字で設定します。
チェックポイントを週次や月次のタイミングで確実にチェックするようにします。何をチェックすれば適切に手間なくチェックができるのかを考えながら、しっかりとチェックを続けていきましょう。
機動的な人員配置を取り入れる
社員を経営チームで評定し変化に合わせて機動的な人員配置を実行する
社員の一覧表を、中心的価値の実践度合いと担当範囲の職責への適性がどの程度達成されているのかを評定していきます。経営チームのそれぞれが評価を下し、その結果を並べ、多数評価による現状の評定を行います。
社員の評定の結果、実際の職責の変更を行っていきます。特に中心的価値の実践度合いが許容範囲を下回る場合は初回の勧告を行い、次の評定までの改善を促します。３回以上つづけて許容できない場合は最終判断を行います。
また、その社員が運営システムのどの職責が最適なのかを判定し、配置の変更を行っていきます。どのタイミングで職責の変更を行うリズムが適切なのかは会社により異なりますが、半期/一年に一度は実際に確実に変更を行うことが望ましいです。
PROS会計指導による進捗管理
事業は計数に始まり計数に終わる
業績検討会、これは事業を成長させるためには必須の要素です。毎月の試算表が確定したタイミングで、管理会計の要素と、日々の行動プロセスの検証を行っていきます。
普段試算表は税理士や経理任せになっていて、売上など特定の科目しか関心を持たれない事業主様も多くいらっしゃるのですが、事業規模を成長させていくには、早い段階から予算管理や、売掛金と買掛金のバランス(運転資金)や、借入金が無くなる時期、毎月の資金繰り、粗利と人件費の割合(労働分配率)など、ポイントになる計数を押さえていくことが有効です。
月次決算と管理会計という進捗スカウターを機能させるため、決算時に大きく数字が狂うこともなく、着実な決算対策を練ることも可能になります。